Tot besluit – over methodiek SIMULATION

Het nemen van goede besluiten wordt steeds belangrijker. Besluiten worden steeds complexer omdat nieuwe stakeholders zich aandienen, omdat reputaties steeds gevoeliger worden en omdat ook (immateriële) consequenties op langere termijn moeten worden overzien. Bovendien zijn er steeds meer kpi’s waarmee het welslagen van een besluit wordt beoordeeld. Het is eigenlijk een wonder dat ik op mijn blogs nog nauwelijks over besluitvorming heb geschreven, ondanks mijn fascinatie voor het vinden van creatieve oplossingen die berusten op duurzaam draagvlak en die ook effectief zijn.

Ik werd uitgenodigd voor een bijeenkomst over een bijzonder instrument voor besluitvorming, genaamd. SIMULATION. Deze naam, waarover ik in mijn advies nog iets te melden heb, doet niets af aan het karakter van deze besluitvormingsmethodiek om creatieve oplossingen te vinden, los van vastgeroeste gewoontes en percepties. Zo heeft deze methode in het bedrijfsleven het meeste kans op succes als de deelnemers een grote mate van ontevredenheid hebben met de bestaande situatie en zich tegelijk verantwoordelijk voelen voor het vinden van een oplossing. Dat is dus omgekeerd aan de veelvoorkomende situatie waarin iedereen elkaar naar de mond praat en een genomen besluit niet wordt uitgevoerd omdat niemand daar belang bij heeft. Bijzonder is bovendien dat SIMULATION een instrument is waarbij je zelf bepaalt naar wie je luistert in een vergadering, terwijl je niet weet naar wie die ander luistert. Pas wanneer je met elkaar technisch op gelijke golflengte bent gekomen, kun je zien of dat inhoudelijk ook het geval is.

In het boek Kracht zonder macht (over 'verticale dialoog') van Cees Hoogendijk staat dat het instrument meestal wordt toegepast door deelnemers die een gemeenschappelijk probleem bespreken. Door een combinatie van gedrevenheid, goede vraagstelling en technische ondersteuning kunnen ze vrijuit praten en steeds zelfstandig bepalen naar wie ze luisteren. Dit geeft een dynamiek waarvan ik me kan voorstellen dat deze heel enerverend kan zijn en ik heb dat ook in de praktijk geproefd.

Advies aan: iedereen die zoekt naar optimalisering van besluitvorming voor zichzelf, voor de werkgever en/of voor klanten

Inzake: methode die techniek en vraagstelling combineert tot een diverse dialoog 
_____________________________________________

Feiten

Het is 21 oktober 2010. De elf deelnemers aan een bijeenkomst over SIMULATION hebben allemaal een kastje met een draaiknop om te bepalen wie van de anderen zij kunnen horen. Onder het tafelblad ligt zeshonderd meter kabel, vertelt Phillipe Mairesse, bedenker van de methode. Hij is van oorsprong technicus, werd kunstenaar en is vandaag de dag daarnaast ook consultant op het gebied van besluitvorming.

De deelnemers kennen elkaar nog niet. Ze hebben dus geen gemeenschappelijk professioneel probleem, wat betekent dat ze vooral in tweetallen praten over een eigen probleem en dan vervolgens wisselen van partner om een volgend aspect te bespreken. Ze kiezen een probleem en beantwoorden voor zichzelf een aantal vragen in een logische volgorde:

• wat gebeurde er?
• wie waren erbij betrokken?
• wat heb ik ervaren?
• wat is hierover nog niet gezegd?
• wat zijn de consequenties van de situatie?
• wat had ik kunnen doen en wat had hij kunnen doen?
• wat kan ik nu doen?
• hoe ziet de perfecte situatie eruit?
• stel dat deze situatie is gerealiseerd, hoe is dat gegaan?

Ik oefen met een probleem dat recent is ontstaan. Een klant die ik voor de gelegenheid George zal noemen is hoofd communicatie. Ik heb een artikel geschreven op basis van research en een interview met hem en nu is hij niet tevreden over de tekst. Ik heb dat te horen gekregen in een e-mail waarin ook stond dat hij vanaf dat moment voor twee weken onbereikbaar is en die tijd is nog niet om. Tot zover de antwoorden op de eerste drie vragen.

Ik zal de andere vragen achtereenvolgens behandelen:

Wat is hierover nog niet gezegd?

• de tekortkomingen van de tekst
• de verwachtingen van George: duidelijkheid wat voor hem een goede tekst zou zijn geweest
• mijn gevoelens bij deze gang van zaken
• het antwoord op de vraag of hij nog vertrouwen in mij heeft.

Wat zijn de mogelijke consequenties?

• intrekking van de opdracht
• korting op de factuur
• schuldgevoel bij mij plus irritatie en onzekerheid over mijn kwaliteiten.

Wie had wat kunnen doen? (met nadruk werd hier gewezen op het werkwoord kunnen, dus niet moeten)

• in de hectiek bij de briefing voor deze opdracht had ik beter kunnen opletten. Ik vertrouwde erop dat mijn intuïtie alle ontbrekende informatie zou opvullen, maar mijn intuïtie zei juist dat er iets niet goed zat. Daarnaast had ik beter kunnen plannen zodat er meer ruimte was om bij te sturen
• hij had zijn verwachtingen explicieter kunnen uitspreken en kunnen checken of ik de briefing begrepen had.

Wat kan ik nu doen?

• geduldig wachten tot George terug is
• dan uitleggen wat er aan mijn kant is gebeurd en vooral goed naar hem luisteren
• uitgaan van empathie, voortzetting van de relatie en assertiviteit
• beseffen dat geen van beide partijen voor honderd procent gelijk heeft
• meedenken voor een oplossing om herhaling te voorkomen en daaraan meewerken.

Hoe ziet de perfecte situatie eruit?

• de zakelijke relatie blijft in stand en leidt tot opdrachten die naar tevredenheid van beiden worden uitgevoerd
• mijn ideeën en adviezen worden overgenomen
• hij beveelt mij aan bij andere klanten.

Als die situatie is ontstaan, hoe zou dat verklaard kunnen worden?

• George is ervan overtuigd dat ik naar vermogen heb gehandeld
• we nemen onze afspraken nog een keer door en bevestigen deze
• we houden beter de vinger aan de pols: betere afstemming, meer alertheid op mogelijke fricties en minder haast bij het bespreken van verwachtingen
• ik behoud het vertrouwen dat ik kan bieden wat George nodig heeft
• ik heb zelf ook weer het vertrouwen dat ik weet wat hij zoekt.

Een logische vervolgvraag tijdens de sessie zou voor mij zijn geweest om plenair te bespreken wat de deelnemers hebben bereikt en wat ze daarmee willen doen, met de kans om daar nog wat feedback van anderen op te krijgen. Helaas werd die vraag niet gesteld, wel een vraag die leidde tot een analytische benadering van de bruikbaarheid van het instrument. Dat was voor mij een domper omdat de flow van creativiteit en enthousiasme plotseling werd onderbroken. Het doet denken aan een hoogspringer die een aanloop neemt en voelt dat hij een record gaat breken, terwijl op dat moment de coach kritiek geeft op de kleur van zijn schoenen. Ik spreek mijn ongenoegen uit en Mairesse neemt het beleefd voor kennisgeving aan.
 

Analyse

Ik ervaar dat bij mij een stuk meer helderheid is ontstaan over de situatie. Een van de deelnemers waarmee ik in gesprek was, vroeg zich af of mijn interpretatie wel klopt en of de klant werkelijk ontevreden is. Het lijkt er wel op, in elk geval heb ik meer ideeën over mogelijke achtergronden en oplossingen, met als gevolg dat ik meer rust heb. Dat is te danken aan:

• de zachte manier om het probleem te benaderen. Met zacht bedoel ik niet soft, maar zonder oordeel, met gevoel en verstand in evenwicht
• een systematiek die je ‘hard’ zou kunnen noemen: een logische opbouw in de vraagstelling
• de diversiteit aan reacties van verschillende gesprekspartners.

Na afloop vertelt Mairesse mij dat deze methode ook voor nieuwe inzichten heeft gezorgd in een bedrijf waar de profilering van een bepaald product niet werkte. “Er waren zoveel ongeschreven regels in de organisatie dat het beleid niet consistent werd uitgevoerd. Toen dat duidelijk werd kon de marketing worden aangepast met als gevolg dat het product alsnog door de markt werd begrepen. In een ander bedrijf heeft de methode geleid tot het kanaliseren van weerstand, waarna werd uitgesproken dat de instructies voor een productieafdeling niet duidelijk waren. Dat werd verholpen, daarna nam de uitval af en steeg de klanttevredenheid.”

Conclusies met verwachting

Er is naar mijn mening een groeiende noodzaak van instrumenten voor het verhogen van de kwaliteit van besluitvorming. Het gaat dan met name om de elementen die ik noem in het onderdeel Analyse, ik weet niet of deze methode ook een rol kan spelen bij:

• het waarderen van verschillende alternatieven op hun haalbaarheid, effectiviteit en praktische uitvoerbaarheid
• het uitwerken van deze waarderingen naar een potentieel besluit
• het versterken hiervan met nieuwe ideeën
• het monitoren van de uitvoering van het besluit.

Hoewel SIMULATION op deze laatste punten misschien minder goed scoort, kan het een heel zinvolle bijdrage leveren aan robuuste besluiten.

Interessant is ook dat de methode juist heel goed zou werken bij groepen waar ontevredenheid is met de bestaande situatie en waar tegelijk wel verantwoordelijkheid wordt gevoeld voor het vinden van een oplossing. Dit betekent ook dat managers die zichzelf niet in staat achten weerstand te hanteren en/of die een urgent besluit liever nog even uitstellen (omdat dit hun machtspositie ten goede komt), de medewerkers met een gerust hart aan een sessie kunnen laten deelnemen. Er komt vast iets moois uit dat veel kosten aan dure adviseurs bespaart, zonder dat iemand zijn handen hoeft te branden.

Toekomst met advies

SIMULATION heeft naar mijn indruk een kansrijke toekomst, dat blijkt al uit het onderdeel Conclusies. Ik denk wel dat een paar verbeteringen aanbevelenswaardig zijn.

Ik vind dat de methode een slechte naam heeft, letterlijk. Het is een naam waarvan de betekenis mij volkomen ontgaat omdat ik niet weet wat dit met simuleren te maken heeft. Zo’n naamkeuze zou je als een escapade kunnen beschouwen, die te wijten is aan de artiest in Mairesse. Maar simuleren heeft ook een vrij negatieve bijklank. Iemand die misbruik maakt van de ziektewet is een simulant. En wie met goede bedoelingen aan simulatie doet, is bezig tijd te verspillen, althans in de wereld van managers waar het gaat om prestatie, stress en strategie. Simuleren laten zij over aan wetenschappers die willen weten wat er gebeurt als over twintig jaar een dijk doorbreekt.

Een nieuwe naam is denkbaar op basis van het werkwoord stimuleren (met een t), maar dat woord is al vaak ge- en misbruikt. Misschien is Timula een mooi alternatief. De s denkt iedereen er vanzelf wel bij en er zijn genoeg webdomeinen. Dit onder voorbehoud van de associaties die het woord oproept in de verschillende taalgebieden op de wereld. Omdat er sprake is van een diversiteit aan dialogen, zou ook Multiloog of Polyloog (Multilogue, Polylogue) een mooie naam kunnen zijn.

Andere verbetermogelijkheden:

• voorzetten van de logica in de opbouw tot aan het moment dat de energie kan worden vastgehouden door de deelnemers als zij uiteen gaan, zodat de kans op het daadwerkelijk uitvoeren van voornemens optimaal is
• het stellen van regels voor de wijze waarop je met elkaar omgaat. Bijvoorbeeld: (hoe) geef je aan dat je wilt wisselen van partner en hoe praat je daar achteraf over als daar behoefte aan is? Een paar simpele regels geven duidelijkheid over het proces, versterken de creativiteit en scheppen zekerheid over het onderlinge respect
• zoek naar innovaties die zorgen voor een paar extra faciliteiten. Stel dat ik zonder partner zit in de discussie en ik wil weten of iemand op mij is afgestemd. Hoe doe ik dat? En wat als ik er een derde gesprekspartner bij wil? Misschien zijn er in plaats van een draaiknop op het kastje van de headset ook andere technische middelen voor het opsporen van een vrije partner.

Samenvatting

Het is interessant om SIMULATION mee te maken, ondanks enkele tekortkomingen. Ik heb een aanzet kunnen geven voor het oplossen van een serieus probleem en ik denk dat ook anderen (individuen, organisaties) dit kunnen ervaren. Er is behoefte aan dergelijke instrumenten nu besluitvorming steeds complexer wordt.

Tot slot. Ik op mijn blogs nog weinig over besluitvorming geschreven. De beslissing om dit onderwerp te vermijden is helemaal niet bewust genomen, maar gelukkig was het geen definitief besluit: ik kan het nu veranderen. Zeker als huidige en toekomstige volgers dat op prijs stellen, ga ik het nog eens hebben over sociocratie, over de Afrikaanse traditie van ubuntu, over geweldloosheid en bijvoorbeeld over mijn kameraad Ton Kuik met zijn innovatieve technieken (deels al genoemd in mijn andere blog, Robservaties).

Verdere links

• locatie van deze sessie: Seats2meet Utrecht
• de organisatie was in handen van Cees Hoogendijk van OrgPanoptics
• SIMULATION wordt genoemd in zijn boek Kracht zonder macht
• bedenker Philippe Mairesse werkt bij Acces Local in Parijs.